說（shuō）起如今低迷的鋼鐵，很多人言必提產能過剩，而且往往（wǎng）也把企業虧損的原因歸咎於此。
真的是這樣嗎？
誠然，大環境下，供過於求，鋼價下跌，利潤勢必減（jiǎn）少，然而單單一（yī）個“產（chǎn）能過剩”，就足以解答如今的不景氣了？
這位董（dǒng）事長可不這麽認為（wéi）。
“當前，鋼鐵行業的困境，市場（chǎng）問題僅僅是表象，導致企業積重難返、陷入困境的根本原因在於企業自身，是（shì）我們的工作沒有做到位。”在河北鋼（gāng）鐵董事長於勇看來，所謂的市場問題隻（zhī）是表象罷了。
“僅就主（zhǔ）業本身，如果同口徑還原到浦項的水平，我們每年應該有300多億元的利潤。”這（zhè）是他最近在集團一（yī）次內部會議上的自白（bái）。
過去的2014年，河北鋼鐵才剛剛扭虧為盈，賺了11億元。即便寶鋼股份去年（nián）淨（jìng）利潤也不過（guò）58億元。眼下鋼鐵業依舊是愁雲慘淡，於勇誇（kuā）下（xià）如此“海口”，真不是（shì）吹的（de）？在這位董事（shì）長看來，河北鋼鐵究竟哪些地方沒做到位？河鋼與浦項又在哪些指標上有差距，同口徑指的是什麽？
看看他是怎麽說的：
“如果（guǒ）我們企業把人均勞（láo）效、把（bǎ）產品的創（chuàng）效能力提高到浦項一樣的水平，把我們當前巨大的財務費用、管理（lǐ）費用降下來，即使在（zài）當前嚴（yán）峻（jun4）的市場下我們仍然可（kě）以拿到比高盈利（lì）期更好的經濟效益。”
以此理解，筆者推測，同口徑還原所涉及的應該（gāi）是財務費用、人均勞效、產品創效（xiào）、能源（yuán）成本、物流成本、管理費用等等。
於（yú）勇（yǒng）把浦（pǔ）項比作現代鋼（gāng）鐵工業的“活標本”，並堅定地認為，河（hé）鋼要想真正成為世界性企業，打造全球（qiú）最具競爭力的鋼（gāng）鐵企業，就要學習浦項發展理念、複製浦項發展路徑。
資料顯（xiǎn）示，浦項集團（POSCO）自從創立以（yǐ）來，一直承（chéng）續著黑字經營的傳統，其卓越的（de）創（chuàng）收能力在世界鋼鐵業界出類拔萃。河北鋼鐵是產能規模全球第二（èr）、中國第一的鋼鐵企（qǐ）業集團，但是，給人（rén）的印象總是（shì）——大而不強。
2013年12月於勇就任河北鋼鐵集團董事長、黨委書（shū）記，在此（cǐ）之（zhī）前，他一直掌管唐鋼（河北鋼（gāng）鐵集團子（zǐ）公司）。2013年（nián）唐鋼（gāng）對標浦項資料顯示：
2012年浦項資產負債率隻有26%，融資成本低，發生財務費用低，比中國鋼鐵企業噸鋼有100~150元的優勢；
浦項70%以上的高端產品（pǐn）全部直銷，隻有30%的普通產（chǎn）品經過中間商銷售。每噸鋼比中國鋼鐵企業品種優勢在130~150元；
浦項完全顛覆了（le）“用豪華設備和高品質原料生產高檔產品”的傳統鋼鐵（tiě）思維。他們的思維是（shì）如何用最（zuì）經濟的原料和現有設備去生產最好（hǎo）的產品，在（zài）高爐（lú）生產成本上有（yǒu）100元/噸左右的優勢。
草草算下來，浦項大約有噸鋼330~400元的優勢。如果按2014年河鋼鋼產量4700萬噸（dūn）來算的話，也有155~188億元的成（chéng）本節省。另（lìng）外，2014年（nián）浦項本土鋼（gāng）鐵4100萬噸（dūn），隻有1.4萬人，而河鋼鋼鐵4700萬噸（dūn），卻有（yǒu）13萬（wàn）人，每年需負擔超百億的人工費用。假設人工（gōng）成本省下1/3，也能減少30多億元，再加上之前的155~188億，總成本就可（kě）下（xià）降200億元左右。
另外，2014年初，於勇為河鋼幹部（bù）職工算了一筆賬：去除原料、動力、人工、財務費用四（sì）大基本要素，河鋼附加成（chéng）本即與生產經營沒有直接關係的非生產性開支，在總成本中占比20%。按當時總成本計算，噸鋼非生產性開支高達700元（yuán），一年下來就是近300億元。當然，這20%的非生（shēng）產性費用完全（quán）歸零肯定是理想化的狀（zhuàng）態，可就（jiù）算（suàn）減少一半也（yě）有150億元。
200億元和150億元這（zhè）兩部分，隻是（shì）很（hěn）模糊地粗算，二者也有重合、交叉部（bù）分。但不管怎（zěn）樣，看到這，我們（men）大致能相信於勇了——他（tā）不是吹的。
可（kě）以佐證的是（shì），2014年河北鋼鐵的業（yè）績（jì）。這一年（nián）它走得並不容易，終（zhōng）於擺脫了赤字陰影——不僅償還30億元（yuán）貸款，而且全年同比減少貸款規模（mó）270億元，扭轉了長期以來高負債（zhài）、高成（chéng）本維持企（qǐ）業運營的粗放發展模（mó）式。
“生產效率偏（piān）低的情況下，依然采（cǎi）用大量外委外雇，這是高（gāo）盈利（lì）時期形成（chéng）的（de）‘富貴病’。這樣的‘富貴病’不解決，企業就無法真正麵向市場，”用於勇的話說，這種現象就像“一（yī）個已經十分困難的家庭，還在花高價雇保姆”。也是在這一年，河鋼集團清退各類外雇（gù）人員22258人，減（jiǎn）少各種外（wài）委、外包項目（mù）644項，清理（lǐ）經（jīng）營流通環節中間商1310個（gè），降（jiàng）低非生產性開支19億元。
接下來，河鋼還（hái）要大力盤活非鋼——將原來“寄生”在鋼鐵產業上的資源盤活。於勇眼中的“非鋼”可不（bú）是（shì）所謂的完全與鋼鐵無關的業務。在他的計劃中，非鋼不但要自我消化人工成本，而且力（lì）求成為利潤的主要來（lái）源。“浦項當前已經把鋼（gāng）鐵產業鏈（liàn）所（suǒ）有的資（zī）源利用到了（le）極致，而我們（men）還僅僅在追求鋼鐵單一產品”，在餘勇看來，河（hé）鋼5000萬噸（dūn）鋼巨大（dà）而豐富的產業鏈條，足以讓其消化掉名（míng）目繁多的各種社會成（chéng）本，最大限度地（dì）消化（huà）鋼鐵（tiě）主業附加成本。“河鋼必須由單一地賣鋼材，逐步向世界（jiè）發（fā）達地區有高（gāo）端（duān）技術、高端（duān）知識產權的成熟行業伸出觸（chù）角，實施垂直收購，把鋼鐵產業（yè）鏈向下遊延伸。”
他的（de）眼光更長遠。今年5月15日，河北鋼鐵集團南非鋼鐵項目第三批人員奔赴（fù）南非，將逐（zhú）一落實鋼鐵廠選（xuǎn）址報告中涉及到的各項建設條件。從啟動南非鋼（gāng）鐵項目到控股瑞士德高擁有全球最大的營銷（xiāo）網絡，河鋼（gāng）完成（chéng）了“走出去”的兩（liǎng）個重要布局。這位掌門人還有個目標，到2018年，河鋼要實現海外營（yíng）業收入200億美元（yuán），占集團營收比重達到30%。